ドイツはビジネスを再発明する必要がある

ドイツのビジネスを再発明する

月曜日、ドイツの首相は議会で敗北し、まもなく失職することになる。オラフ・ショルツ氏は平凡な指導者だが、ドイツはおそらくもっとうまくやれるはずだ。しかし、ドイツは政治的変化以上に、新しいビジネスやビジネスモデルを受け入れるためにビジネスを再発明する必要がある。それは、国内の最も有名な企業の多くが支持する従来の研究開発主導モデルをはるかに超えて、イノベーションへの投資に真剣に取り組むことを意味します。

ドイツは世界的なイノベーションの中心地です。そのエンジニアリング能力は誰にも負けません。のような企業 シーメンス、 BMW、 ボッシュ、 そして SAP 技術革新への取り組みにより、50 年以上にわたって世界経済の最前線に立っています。

しかし、今日、彼らは市場の根本的な変化を受け入れるのに苦労しています。ドイツの自動車産業が電気自動車を真剣に受け止めるまでに 10 年かかりました。その結果、彼らは 対応に苦戦する より安価な中国のライバル企業の流入の影響だ。そして、エンタープライズ ソフトウェアにおける SAP の優れた地位にもかかわらず、ドイツのソフトウェア業界は米国や中国のソフトウェア業界と比較すると微々たるものです。デジタルの世界では、これでは十分ではありません。

ガバナンス委員会を再発明する

しかし変化は難しいものです。ドイツ企業は意思決定において合意を前提としています。これは、変化による不快感を受け入れるのではなく、グループ内の快適さを最大化するために多くの決定が下されることを意味します。

この物語の中心となるのは、ドイツ企業のガバナンス構造です。監査役会はアメリカの取締役会に相当し、経営委員会は経営陣に相当します。異なるのは、米国では一般的であるが、監査役会のメンバーは現役の経営者ではなく、退役した幹部である傾向があることである。経営委員会のメンバーも取締役会と個別に契約を結んでいるため、CEO は、最高経営責任者というよりも、連携した活動のコーディネーターの役割を果たしている。単一の責任ポイント。

このシステムには多くの利点があります。これは長期的な思考をサポートする傾向があり、多くの米国企業を悩ませる「CEO 崇拝」を回避します。ただし、次の点にも重点を置いています。 現状。重要な教義は秩序と安定であり、変化への対応や機敏性ではありません。長期的な考えはその通りですが、現在のビジネス モデルの範囲内でのことです。集団で意思決定を行いますが、厳密に定義された共通領域内でのみ決定してください。それ以外の場合は、同僚のビジネスの運営に決して干渉することはありません。

ダイナミックな保守主義ではなく、再発明

しかし、カナダのジャスティン・トルドー首相が言うように、「変化のペースはかつてないほど速くなりましたが、今後もこれほど遅くなることはありません。」ドイツの指導者たちは、危機がより大きく、彼らが理解できるよりもはるかに大きなリスクをもたらしているという現実に目を覚ます必要がある。

残念なことに、ドイツ企業は定着しつつあり、 切断 イノベーション予算を元に戻し、新しいビジネスや市場分野への探索を中止します。ドイツ経済が不況に見舞われ、多くの企業イノベーション部門が規模を縮小するか、完全に閉鎖された。そしてこれらすべては、ドイツが長期的なイノベーション問題に対する答えを必要としているまさにその瞬間に起きたのだ。 「ブランド」と「品質」が破壊に対する永遠の防御であると主張しています。

これが「ダイナミックな保守主義」という現象です。企業はイノベーションと変化に取り組んでいると言っていますが、実際には現状を維持するために非常に熱心に取り組んでいます。コダック、ブロックバスター、ノキアの携帯電話、その他多くの携帯電話も同じことをしました。ドイツでもアメリカでも、ほとんどの企業は、技術やビジネスモデルの変化による潜在的な壊滅的な影響に直面しても、変化することができません。この惰性は監督管理委員会から始まります。

両手利きの再発明

ジュリア・ドゥウェ博士による新しい本 (監査役会 2030 – 監査役会における両利き) ドイツのコーポレート・ガバナンス・システムがイノベーションの管理という目的に適しているかどうかという問題を提起するのは、私が初めて目にしたものである。

これは重要な質問です。ドイツの統治システムは安定性を強化するため、急速な混乱のリスクが高まります。ドイツ企業におけるイノベーションとリスクテイクについてはよく語られていますが、それはあくまで安全地帯内での話であり、 現状 経営委員会で。今日のビジネスを妨害するようなことをするのではないかという恐れがあります。

ドゥウェ氏の本は、ドイツ企業全体から収集したデータを集めて、監査役会がどのようにイノベーションを推進し、企業内の変化を促進するかについての洞察と実際の例を提供しています。これは信じられないほどタイムリーです。

彼女は、その利点について概説します。 両手利きの組織。これは、企業が中核事業の維持と新しい市場分野の開拓の両方に集中できるように組織する方法です。両手利きの組織アプローチの恩恵は、その道に全力で取り組む人たちにとって重要であることが示されました。このアプローチに最も関連している企業、日本の NEC と AGC、米国の IBM とアナログ・デバイセズは、印象的な肯定的な成果を実証しています。例えば、AGCは「アシャイガラス株式会社」から完全に新しい会社に変貌し、現在では利益の25％を2015年以降に立ち上げたベンチャーから得ている。

同じ部門に中核事業と探索事業の両方を置く場合の課題は、チーム間に常に緊張が存在することです。それらにはさまざまな動作モードと期間があります。 1 つは、短期的には安定していて確実ですが、長期的には潜在的にリスクを伴います。もう 1 つは不安定であり、決して確実ではありません。この緊張を避けることはできません。それを受け入れて管理し、より大きな目標にかなうトレードオフを行うのが経営委員会の仕事です。

監査役会には主導権の再発明が必要

将来の管理者として、監査役会には特別な役割があります。 CEOと彼らが任命した経営委員会は、彼らが直面する変革の機会や脅威の規模と同等の野心を持っていますか?彼らは、コアとエクスプローラーの両方の存在が組織内に生み出す必要な緊張に対処する用意がありますか?この組織にはイノベーションを拡大するための真剣な計画があるのでしょうか、それともただ見せかけているだけなのでしょうか?

監査役会はこの緊張に対処し、手遅れになる前にドイツの非凡な才能に新たな市場を開拓するために経営陣の再発明を要求する必要がある。オラフ・ショルツをロールモデルにしないで、今すぐ再発明してください。