中間管理職の大多数 (82%) は、目に見えない不満を感じています。
約 18 か月前、私のチームと私は 1,000 人以上の中間管理職を対象に調査を行うことにしました。その結果、多くの人が自分の仕事を嫌っていることがわかりました。当然のことながら、中間管理職になりたい人はもういないでしょう。
これらのリーダーは、戦略と実行を結び付けるために重要ですが、注目されず、サポートされていないこともよくあります。歴史的に見過ごされてきたが、彼らは、十分な研究と投資を引き寄せる上級幹部と、多くの組織的取り組みの中心となる最前線の従業員との間に挟まれていることに気づく。
無視されたことに直面して、彼らが自分の存在が見えなくなりイライラしたり、燃え尽きて無力になったと感じたと圧倒的に報告したのは驚くべきことではありません。私たちが調査した中間管理職の回答は、彼らの不満を引き起こしている原因を明らかにし、もはや無視できないシステム上の問題を明らかにしました。
中間管理職がこれほど動揺している理由と、中間管理職をより適切にサポートできる方法は次のとおりです。
「中間管理職」というラベルのブランド変更が必要
多くの場合、「中間管理職」というレッテルは、企業に危険なほど間違った考え方を生み出し、専門家が軽蔑され、軽視されていると感じさせます。
実際には、これらのリーダーは、特に変化の時代において、組織の成功にとって極めて重要です。しかし、彼らは、 マッキンゼー 正しく言えば、「重要だが無視されている集団」である。
彼ら全員に「中間管理職」というラベルを付けることで、彼らが組織全体にもたらす多様なスキルや貢献を無視し、彼らの価値を言語的に低下させてきました。
この包括的で画一的な用語は、彼らの専門知識を過小評価するだけでなく、彼らの重要な役割に対する無関心の文化を永続させます。
介入や変更がなければ、軽視されていると感じるチームメンバーは、コラボレーションの問題、コミュニケーションと文化の崩壊、漏れのあるリーダーシップパイプライン、精彩のないチームパフォーマンスの一因となる可能性があります。
年功序列は影響を予測しない
私たちの調査によると、中間管理職の影響力は、役割の年功性よりも、リーダーシップの成熟度によって決まることがわかっています。
中間管理職を含むリーダーは、さまざまなレベルの影響力にわたって機能します。より高い成熟度で活動している人は、より価値があり、影響力があり、リーダーシップに自信を持っています。
私たちの調査では、影響力と年功性を 2 つの別個の指標として捉えています。これらの指数間の正の相関関係は一般に真実ですが、その関係は予想よりもはるかに弱いです。
その代わりに、チームが発見したのは、ほとんどの中間マネージャーが、私が「B スイートのリーダー、つまり C スイートの影響力を持つ中間マネージャー」と呼ぶものに移行するのに苦労しているということです。実際、紹介された中間管理職のうち B スイート レベルに到達したのはわずか 6.5% であり、管理パフォーマンスの「ゴールドスタンダード」を示しています。
私たちの調査によると、より多くの中間管理職がプロセス指向のタスクから戦略的な意思決定と影響力に重点を移す必要があることがわかりました。影響力の高い B スイートのリーダーシップは、実際に「インフルエンサー」レベルから始まり、リーダーがどのような仕事を遂行するかを決定し始めます。しかし、ほとんどの中間管理職は「革新」レベル以下にとどまっており、ほぼもっぱら仕事の進め方に集中しています。
急速に拡大する中間管理職の役割
私たちの調査では、複数のマネージャーが「行き場のない仕事のゴミ捨て場になっている」と指摘しました。そして最近の研究によると、 ガートナー人事リーダーの 75% が、マネージャーは責任範囲の拡大に圧倒されていると報告しています。
以前は、中間管理職は直属の部下の管理のみを担当していました。今日、中間管理職にはさらに多くの責任が求められています。この慢性的な範囲は徐々に広がり、現在では個人の貢献者の仕事のレベルが増加していることが特徴です (Gartner の推定では 51% にもなる)。彼らがこれまで訓練されてきたよりも多くの戦略作業を行う。そして膨大な事務作業。
結局のところ、これは役割定義が不十分であることの症状であり、慢性的なスコープクリープによってさらに悪化します。さらに、定義の欠如は認識の欠如として見なされます。
四方八方からの圧力の増大
による調査によると、 パーセプティクス中堅リーダーの39％は、経営幹部からの圧力が昨年以来増大していると回答。リーダーたちは、常に「より少ないリソースでより多くのことを行う」よう求められていると述べました。また、彼らはまた、中間管理職だった当時と比べて、現在では中間管理職としての経験について、幹部レベルでの理解のギャップが拡大していることにも言及した。
同じ調査では、マネージャーの 37% が、指導や能力開発にもっと多くの時間を割くことが要求されるなど、自分が率いるチームからのプレッシャーが増大していると報告しています。管理者らはまた、柔軟に行動し、関係を断つ権利は、責任を問われることへの敏感性を高めることにつながるとも述べている。
そして、多くの場合、中間管理職には行動を起こして直面する問題に対処する権限がありません。
多くの組織は、この言い伝えに不満を抱いています。彼らは、中間レベルのリーダーに権限を与えているが、それらのリーダーがステップアップして説明責任を示していない、と信じています。
私たちの研究が示しているのは、許可だけではエンパワーメントを生み出すのに十分ではないということです。多くの経営幹部は権限を手放したり、中間管理職に権限を譲渡したりしていません。さらに、中間レベルのリーダーの多くは、期待を管理する意欲もスキルも十分ではありません。
その結果、許可が与えられた上部ではフラストレーションが生じ、実際には何も変化していない中間部ではフラストレーションが生じます。
開発は的外れだ
世界的な人事アナリストのジョシュ・バーシン氏は昨年、「この25年間で、リーダーシップ開発における投資と成熟度がこれほど低いレベルを見たことがない」と述べた。
これに応えて、組織はついに中間管理職への投資を始めています。
Gartner によれば、76% の組織がリーダーシップ プログラムを大幅に更新し、支出の増加を計画しているとのことです。しかし、依然として結果は得られていない。人事リーダーの実に 71% が、中間レベルのリーダーを効果的に育成できていないと考えており、これらのリーダーも同意しています。
BoldHR が 250 人のリーダーを対象に行った最近の調査では、経験豊富なリーダーの 96% が、的を絞った、経験に応じたトレーニングを切望していることがわかりました。では、経験に応じた適切とは実際には何を意味するのでしょうか?
多くの組織は対面トレーニングの大ファンですが、中間管理職はそうではありません。彼らは、説明責任に支えられたピアベースの実用的なアプリケーションに裏付けられた、短くて鮮明なオンライン体験を好みます。
多くの組織では社内メンタリング プログラムも実施しています。 B スイートのリーダーは、これらが困難であると感じています。多くの場合、自分の感情、戦略的または文化的な不安、または重要な内部政党に対して自分たちがさらけ出され、脆弱であると感じさせる政治力学について話す必要があります。そのため、彼らは代わりに表面レベルの話題について話し、職場で孤立感を感じ続けます。
私たちが中間管理職を嫌う理由
正直に言うと、中間管理職の評判は最悪です。そして、研究者が1977年にそれ以来ひどいことになった アブラハム・ザレズニク 中間管理職は管理者、経営幹部は先見の明があると決めつけました。仕事が根本的に進化したにもかかわらず、この軽視的な物語は変わっていません。むしろ、このレッテルは企業用語や社会用語に固執しており、私たちがそれらについて話し、考え、扱う方法において危険なほど固定化されています。
考えてみれば、社会は中間管理職に対してかなり敵対的です。たとえば、イーロン・マスクやマーク・ザッカーバーグのような億万長者のコメントは、私たちが社会として中間管理職をいかに軽視しているかを高らかに宣言しており、中間管理職もそれを認識しています。
中間管理職の役割は長い間、経営幹部への登竜門か、あるいはそれを達成できなかった者への残念賞のどちらかだと考えられてきました。それ自体は誇らしいキャリアの目的地ではありません。大人になったら中間管理職になりたいなんて言う子はいないでしょう。
残念なことに、それは長い間過小評価され、定義されておらず、無視されてきた役割です。中間管理職の 82% が目に見えない不満を感じているのも不思議ではありません。
