エレクトリックブルーのスーツを着て空中に飛び込む幸せな女性
20年前、私がアメリカの企業に入社したとき、感謝こそが給料だ、権威に疑問を抱くな、頭を下げて成功に対して忍耐強くなれ、と言われたのを覚えています。 2024 年に早送りすると、従業員は雇用主に対してさらに多くのことを期待します。従業員は感謝の給料ではなく、自分の仕事に目的があることを望み、雇用主が自分を人間として十分に気にかけてくれることを期待しています。
だからこそ、 研究報告書 から フューチャーフォワード研究所 とても重要です。彼らは、従業員中心の職場慣行と財務成長との間に強い相関関係があることを発見しました。私のインタビューでは、 アンジェラ・ジャクソン博士フューチャー・フォワード研究所の創設者であり、ハーバード大学の講師でもある彼女は、次のように語った。これは真実ではありません。従業員と雇用主が協力することは双方に利益をもたらします。従業員中心であることが、今のビジネスにおける競争上の優位性となっています。」
従業員中心の職場がより優れたビジネス成果をもたらす主な理由は次の 3 つです。
- 若い世代はより大きな力を持っています。
- 従業員にはより多くの選択肢があります。
- ビジネスの成果と強い相関関係があります。
若い世代はより多くの力を持っている
20年前に社会に出た私の世代とは異なり、若い人の力が強くなっています。経済は好調ですが、労働力が不足しており、雇用主は高齢世代の退職速度が速いため、後任となる人材が不足しています。ジャクソン氏の事業拡大に伴い、「従業員中心の職場は、過去の世代よりもはるかに早く若い世代が古い世代に取って代わろうとしていることを認識しており、若い世代の変化するニーズにもっと迅速に対応する必要があることを認識している」とジャクソン氏は語った。
雇用主と従業員の間で権力を掌握するのではなく、従業員中心の職場では、権力が従業員間で公平に分配されることに着目します。指揮命令系統の階層構造ではなく、従業員中心の職場では、包括的なリーダーシップを通じて従業員に権限を与えます。
従業員にはより多くの選択肢がある
若い世代は給料よりも目的を重視します。これは、より従業員中心の仕事体験を実現するために、従来の福利厚生を放棄する意思があることを意味します。彼らは発言権を持ち、尊重されることを期待しており、柔軟性と、（雇用主の条件ではなく自分の条件で）最善の仕事をしているという信頼を大切にしています。
「人々は高い給与よりも柔軟性と目的を選ぶでしょう。私たちは、優秀な従業員が、自分たちのライフスタイル、価値観、優先事項に合わせて、さまざまな組織への移行を実践することになるでしょう。雇用主が変化を拒否すれば、優秀な人材を失うことになります。従業員にオーナーシップの考え方を持たせたいのであれば、従業員を細かく管理することはできません」とジャクソン氏は言いました。以下より少ない 米国従業員の 4 人に 1 人 組織が従業員の健康を気にかけていると強く感じている従業員の割合は、ここ 10 年近くで最も低く、従業員と雇用主の両方に損失をもたらしています。
ビジネス成果との強い相関関係
従業員中心の職場には成功の実績があります。ジャクソン氏の研究では次のことが分かりました。
- 相互協力関係の促進に優れている企業の 55% は、高い評価結果も示しています。
- 強固な相互協力関係を築いている企業の 51% が、売上高に占める利益の割合が高くなりました。
- 従業員福利厚生に革新をもたらした企業の 54% が、より高い利益率を報告しています。
- 従業員の福利厚生を再考した企業の 56% が、評価パフォーマンスの向上を示しています。
ジャクソン博士は、ビジネスの成果と高い相関関係があると彼女が発見した重要な実践を備えた Win-Win ワークプレイスのフレームワークを持っています。
- 傾聴する姿勢（意見箱を超えて）
- 包括的な意思決定 (より多くの時間と魅力的なテクノロジーを可能にする)
- 相互的な労働関係（雇用主は従業員にサービスを提供する）
- オーナーシップ文化（従業員中心）
- 深い人材パイプラインの構築 (人材の参入と流出の選別)
あなたの職場でこうした行動が行われているのをどのくらいの頻度で見かけますか?おそらく、善意のリーダーであれば、自分が「すべき」ことと「実際に」していることを知るのは簡単でしょう。自分自身に正直になりましょう。
ケーススタディ
ジャクソン氏は、前述の研究報告書のデータを提供する研究のために職場を直接調査しました。彼女が指摘する一例は、 金融サービスを発見する。顧客サービスのために新しいコールセンターが必要でした。伝統的な郊外地域に行く代わりに、彼らはシカゴの南側、十分なサービスが行き届いていないコミュニティにそれを配置しました。まず従業員に焦点を当て、従業員のニーズに耳を傾けることで、離職率の低下、不動産コストの削減、生産性の向上、そして地域社会とのより深いつながりが実現しました。現在、これを他のコミュニティのモデルとして使用しており、コールセンターで 1,000 人の従業員を雇用するという目標を達成しました。
Discover のチャタム施設では、フロントデスクからリーダーシップチームに至るまで、Win-Win の職場文化が随所に見られます。新しいコールセンターはネットワーク内の他のコールセンターよりも 40% 高い定着率を誇るため、Discover は企業文化と業績の間に直接的な相関関係があることを確認しています。同様に印象的なのは、これらの仕事がより広範囲に及ぼす影響です。サイト開設以来、Discover は地元のレストランに 300 万ドル以上、日常業務のために地元のベンダーに 100 万ドル、建設プロジェクトのために黒人所有の請負業者に 800 万ドル以上を費やしてきましたが、これらはすべて従業員の声と耳から得たものです。
20 年近く前、私が大規模な倉庫の 2 交代勤務を管理していたとき、私はすぐに従業員の声に耳を傾けることの威力に気づきました。私の雇用主は、プロセス改善アプローチであるシックス シグマを導入しました。倉庫の周りには従業員がアイデアを発表できる大きなボードがありました。苦情を受ける代わりに、提案された解決策に問題が発生することがよくありました。たとえ従業員が解決策を知らなかったとしても、なぜその問題がビジネスに悪影響を及ぼしているのかを明確に説明しました。従業員のソリューションをビジネス上の問題に結び付けることで、当社は過去最高の従業員エンゲージメント スコアを達成することができました。
ジャクソン博士のチームが示しているように、「フレームワークの 1 つまたはいくつかの要素の指標を改善するために小さな一歩を踏み出すだけでも、従業員の生活に大きな変化をもたらし、企業に目に見える利益をもたらすことができます。」
従業員中心の職場では、従業員がより多くの権限とより多くの選択肢を持っているため、より強力なビジネス成果が得られます。従業員中心の職場は、傾聴に対する寛容さ、包括的な意思決定、相互主義的な仕事上の関係、オーナーシップの文化、そして深い人材パイプラインの構築によって繁栄します。
