それで、あなたは飛躍を遂げました。あなたは組織内で個人の貢献者としてスタートしましたが、現在は直属の部下となり、中間管理職、さらには上級管理職との接触が増える新任マネージャーとなっています。これは、組織の文化と運営に足跡を残すための大きな一歩です。
しかし、実際に自分がどのような影響力を持っているのか疑問に思うかもしれません。真実は、かなりの量です。ほとんどの組織階層では、最前線のマネージャーの数が他の種類のマネージャーよりも数が多くなります。推定では、全マネージャーの 50% ～ 60% が現場の最前線であり、合計すると全従業員の 80% を管理していることがわかります。また、最前線のマネージャーは、現場に最も近い立場にあるため、何が起こっているかを最もよく読み取る傾向があります。彼らは、修正が必要な現場のプロセスについて報告するのに最も適任です。
声を上げることの側面が見えるかもしれないので、この影響力を利用するのは難しいです 怖いとか危険とかそこで、あなたは黙っていることにします。そして、もし自分の声を届けたとしても、忙しくて気が散っている上級リーダーにあなたのアイデアに関わってもらうのは難しいかもしれません。
幸いなことに、社会的脅威と権力に関する科学は、新任マネージャーが自らの声を活用して組織に価値を付加し、チームをサポートし、より高い地位にある人々の意見を聞くのに役立ちます。
ステータスギャップを埋める
発言することと聞いてもらうことは別の課題です。どちらもジュニアリーダーとして賛同を得るために重要です。
声を上げる アイデアを共有し、決定に疑問を持ち、行動に挑戦する行為です。より上級の地位にある人との会議に参加したことがあるなら、力の差が存在すると認識されているため、発言するのが難しいことをご存知でしょう。より具体的には、 状態 差動 一部の上級リーダーは、ジュニア リーダーからの提案を脅威と見なす場合があります。
自分より地位が高いと思われる人に話しかけるたびに、私たちは力の不均衡と自分自身の力の不均衡に不安を感じながら意識するようになります。 階層内に配置する。相手の意見を聞く前に、自分の意見を述べたり、アイデアを共有したりすることをためらうかもしれません。多くの場合、これにより次のことが起こります。 私たちの考えを内に留めておいてください。
それから、あなたが声を上げたときに聞いてもらえるかという問題もあります。アイデアは、その伝え方によって必ずしもうまく着地するとは限りません。たとえば、他人の意見を求めたり、選択肢を提示したりせずに、アイデアを「最良のアイデア」として投げ出す人がいます。このような場合、チームメンバー、特に他のリーダーは、言うまでもなく自分自身の地位に対する脅威を感じる可能性が高くなります。 彼らの自主性、それは彼らが自分をコントロールしているという感覚です。彼らは、「この人は自分を誰だと思っているのだろう？」と疑問に思うかもしれません（または実際に言うかもしれません）。
ジュニアリーダーとして自分のアイデアに同意してもらうには、声を上げることの背後にある科学と、特に力の差に直面した場合に最適な効果を得るためにメッセージをパッケージ化する方法を念頭に置くことが重要です。両方のスキルを向上させると、良いアイデアを共有し、上級リーダーが耳を傾けるようにプレゼンテーションする自信が高まります。
実践すべき習慣
これらのガードレールを念頭に置いて、科学はジュニアリーダーとしてあなたのアイデアに賛同してもらうための役立つ習慣を提供します。
再評価: ほとんどの人は、声を上げると脅威反応を感じるため、その反応を管理する必要があります。発言を容易にするための最初の習慣は、 再評価。これは、ネガティブな状況を意図的によりポジティブな観点から捉え直して、行動するためのより大きなエネルギーとモチベーションを感じるための積極的なプロセスです。それがどれほど脅威に感じられるかに焦点を当てるのではなく、組織にもたらすメリットや、良いアイデアを持つことで生じる義務感に焦点を当ててみてください。会社でのあなたの役割を考えると、発言することは任意ではなく、義務であると考えられますか?
声をあげるという行為を再構成し、声を上げやすくしたら、次は自分のメッセージが確実に伝わるようにしたいと思うでしょう。意見ではなく、事実とデータの立場から始めると役立ちます。意見には議論の余地がある（そして却下されやすい）一方で、事実は他の人にとって観察しやすく、反論するのが困難です。
ステータス差: 心理的なレベルでは、ステータスの違いに対処することで、アイデアをうまく着地させることもできます。あなたのアイデアを「採用するか放置するか」という主張として提示するのではなく、あなたのアイデアについて意見を求め、相手のステータス感を高めるようにしてください。また、アイデアの実装をどのように想像できるかについて、いくつかの選択肢を提供することで、彼らの自主性を高めることもできます。
たとえば、採用面接を行っているときに、現在の台本では採用を決定するための適切な情報が提供されていないことに気づき、次のような質問を投げかけるかもしれません。候補者たち。それを改善するためのアイデアがいくつかあります。それらを共有してもいいですか、どれがより気に入っているか教えていただけますか?」
ジュニア リーダーであるからといって、良いアイデアを共有することができないわけではありません。組織に有意義な貢献をするために、そもそもリーダーとしての役割を与えられたのはそのためです。
しかし、私たちの脳はグループ内でのステータスについて考えるように配線されているため、正しい考え方とアプローチでこれらのアイデアを共有するのに役立ちます。あなたは自分の影響力を最大限に高め、上司をグループ内での自分の立場ではなくアイデアに集中させ続けることができ、最終的には組織を前進させるのに役立ちます。
