企業が急速な成長を遂げている場合、通常は、獲得可能な役職よりも多くの従業員が指導的地位を狙っています。これは、プロモーションを管理するには、反感を抱かないようにするために、微妙なバランスを取る必要があることを意味します。
CEOやキャリアコーチを含む多様な専門家グループが、こうした成長痛を乗り切るためのヒントや、昇進のジレンマに効果的に取り組むための提案を提供しました。
実証されたリーダーシップスキルに基づいて昇進する
企業の急速な成長と従業員の高い期待を乗り切ることは、ゼネラルマネージャーとして私が始めた挑戦的な旅です。私たちにとって有益な戦略の 1 つは、年功序列や在職期間だけではなく、実証されたリーダーシップ スキルに基づいて昇進することでした。私たちは、イニシアチブ、複雑なビジネス課題を克服する能力、そして他の人にインスピレーションを与えるコツを示す個人を特定することに重点を置きました。
たとえば、あるプロジェクト マネージャーは、主要プロジェクトの最中にステップアップし、リーダーシップにとって重要な要素である卓越した戦略的計画スキルとチーム管理を実証しました。これが彼の昇進につながり、本質的に他の人に対する基準を設定しました。
期待を管理し、憤りを防ぐために、私たちはプロセスの透明性を確保し、リーダーの役割に必要なスキルセットと適性についてオープンに伝えるようにしました。
同時に、オープンなフィードバック環境に投資し、全員の貢献を評価する包括的な文化を育み、将来のリーダー的役割に向けて有望な人材を準備するための包括的なトレーニング プログラムを開発しました。
ジャンルカ・フェルージャ、 ゼネラルマネージャー、 デザインラッシュ
個々のパフォーマンス要因に合わせて認識を調整する
優秀な人材がそのパフォーマンスに対して報酬を得たいと考えるのが昇進だけであるという思い込みは避けたいものです。
時間と労力はかかりますが、各従業員の個々のパフォーマンスの推進要因を学習することで、才能を維持し、憤りを避けることができます。確かに昇進による報酬を望む従業員もいるでしょうが、他の機会の方がさらに有意義であると考えられます。これは、追加の報酬、特別なプロジェクトやイニシアチブへの参加、または仕事の交流の機会のように見えるかもしれません。
重要なのは、誰もが同じように評価されることを望んでいると考えるのではなく、特にトップリーダーの間で、評価を個人に合わせることです。
カイル・エリオット、MPA、EdD、創設者およびテクノロジーキャリアコーチ、 カフェイン入りKyle.com
説明責任チャートを使用する
私は、会社の急速な成長と限られた指導的地位を管理する際に、起業家オペレーティング システム (EOS) の原則に従うことを好みます。 EOS の主要な理念の 1 つは、組織の成功にとって重要な役割と責任を明確に定義することです。
このプロセスの最初のステップは、説明責任図を作成することです。チームとして協力して会社に必要な役割と責任を特定し、定義することで、組織の要件に確実に最初に取り組むことができます。次に、これらの役割を誰が担当するかを決定します。これにより、個人的な偏見を取り除き、会社のニーズに焦点を当てることができます。
このアプローチにより、従業員は、すぐには埋まらない場合でも、どの機会がまだ空いているかを確認することもできます。これらの役割への準備においてチームをサポートするために、私たちはカスタマイズされた開発プログラムとキャリアパス計画を開発できます。これは、従業員が将来のポジションに就くために何を達成する必要があるかを理解するのに役立ちます。
現在募集中のポジションがない場合は、会社が成長し続けるにつれて新しい役割が生まれることを定期的に伝えるようにしています。今後の潜在的な機会について常に従業員に最新情報を提供し、キャリア パス プランが整っていることを従業員に知らせることで、フラストレーションを軽減し、モチベーションを維持することができます。このオープンなコミュニケーションにより、従業員は自分が大切にされていると感じ、自分の成長が優先事項であり、組織内での次のステップを熱心に検討しているという安心感を得ることができます。
コミュニケーションをオープンに保ち、常に従業員からのフィードバックを求めます。
カレ・ウレルプ、 最高経営責任者（CEO、 文化高原を超えて
メンターシッププログラムを実施する
この状況に対する効果的なアプローチは、メンターシップ プログラムを導入することです。これにより、正式な役職をまだ持っていなくても、より責任を負う準備ができている従業員が、協力的で実践的な環境でリーダーの役割に就くことができます。これは、生徒が必須のスキルと自信を築くのに役立つだけでなく、将来リーダーシップの機会が生じたときに備えることにもなります。
メンターシップは双方向の道を生み出します。メンターは貴重なリーダーシップ経験を得ることができ、メンティーは自分の能力を伸ばすための指導とサポートを受けられます。この設定により、知識の共有とコラボレーションが促進され、成長と継続的な学習の文化が促進されます。さらに、潜在的なリーダーを早期に特定するのに役立ち、そのポジションが空いたときに補充しやすくなります。
憤りの感情をさらに軽減するには、キャリアの願望についてチームとオープンなコミュニケーションを維持することが重要です。定期的にチェックインすることで、個人の目標についての洞察が得られ、各人の野心に合わせて機会を調整することができます。進歩への道筋について透明性を持って話し合うことで、今後の道のりについて共通の理解を得ることができます。
フィードバックを奨励し、従業員の懸念に積極的に耳を傾けることで、信頼の文化を強化できます。チームメンバーが意見を聞いてもらっていると感じ、専門的に成長するための明確な道筋が見えていれば、昇進が限られている場合でも、見落とされたり過小評価されていると感じる可能性は低くなります。大小を問わず成果を認めて祝うことは、士気の維持にもつながります。
基本的に、メンターシップを促進し、オープンなコミュニケーションを維持することで、従業員の能力開発をサポートするだけでなく、急速な成長の課題を一緒に乗り越えることができる、より積極的で意欲的な従業員を育成することもできます。
JDロイド、事業開発およびプロジェクトマネージャー、 ベラバーチャルステージング
目標設定の話し合いにサポーターを参加させる
企業が急速に成長すると、リーダーシップチームの構築が課題となります。会社の成長に貢献した人々は、自分が指導的地位に抜擢されることを期待することがよくあります。ただし、それは彼らのスキルセットではない可能性があります。
私は急成長している組織の役員を務めていたときにこれを目の当たりにしました。創設者は自分のチームでの経験と専門知識を知っていましたが、初期のサポーターの一部を維持したいと考えていました。
いくつかの議論の結果、私たちは、組織の目標と、それらの目標を達成するために組織を導くのに役立つ最適な人材、および顧客や利害関係者の期待を特定する際に、これらのサポーターを関与させることを含むアプローチに落ち着きました。
これにより、これを行うために必要なスキル、能力、時間の取り組みについての会話が生まれました。初期の支持者の多くは、自分たちのスキルが指導者の地位に必要なものと一致しないことに気づいていました。アドバイザーや取締役の地位に移った人もいれば、より小さな役割で組織をサポートできるポジションに就いた人もいます。
最大の驚きは、このプロセス中に、創業者が彼女が最高経営責任者ではなく、むしろ首席補佐官になるべきだと判断したことだった。取締役会と経営陣は社外の最高経営責任者候補者を募集し、選出した。
リーダーの役割への昇進を処理する最善の方法は、必要なスキル、能力、経験を明らかにすることで、そのポジションが組織の使命と目標をどのようにサポートするかを定義することです。これには、従業員、顧客、利害関係者によるそのポジションに対する期待が含まれます。
シェリル・L・メイソン、CEO、基調講演者、著者、 カタリストのリーダーシップ管理
職務内容と遂行プロセスを明確にする
昇進プロセスを明確にするためにできる最善のことの 1 つは、明確な職務内容と明確なパフォーマンス管理プロセスの両方を用意することです。なぜ両方が必要なのでしょうか?選考プロセスを公正かつ公平なものにし、チームメンバーが自分のキャリアパスを最適に構築し、リーダーとしての資格を得る方法を理解できるように支援します。
新しい役割にはどのようなスキルや資格が必要かを明確にするために、職務内容を非常に明確にする必要があります。さらに、職務記述書では、その役割においてその人がどのようなタスクと責任を負う必要があるかについて、「人生の 1 日」の視点を明確に伝える必要があります。
最後に、明確なパフォーマンス管理プロセスにより、採用担当マネージャーは、面接対象者や見込み客に責任を負わせるための役割の論点と基準を得ることができます。急速に成長する企業では、真実とデータに頼って変化の中で自分を定着させる必要があります。パフォーマンス管理プロセスは、現職者が何を達成する必要があるかを知るためにフロントエンドで役立ち、役割のマネージャーが現職者をコーチして成功に導くのに役立ちます。
ジョーイ・プライス社長兼最高経営責任者（CEO）、 ジャンプスタート HR
リーダーシップを管理職から分離する
リーダーシップとマネジメントは 2 つの別個の役割です。組織にとって重要なのは、誰がそのポジションを望んでいるのかだけでなく、誰がそのポジションに適しているのかを特定することです。個人のトップ貢献者が管理職に昇進しても、苦労して以前の職を失うことはよくあります。管理トラックは誰にでも適しているわけではないので、それについてオープンに話し合う必要があります。
リーダーシップとマネジメントの両方に、開発する必要のある特定のスキルが必要です。双方からの期待を設定することが重要です。リーダーシップやマネジメントに興味がある人は手を挙げて研修を受けるべきだと思います。次に、他の人と同じように、その役割のために面接を受ける必要があります。適切なツールが公平に与えられれば、恨みは起こらないと思います。人々は成長を求めており、意思決定の背後に方向性と明確性の両方を必要としています。
ブリアナ・ルーニー、 最高経営責任者（CEO、 タレントパーチ
キャリア成長フレームワークの導入
恨みを抱かずに昇進を管理するための戦略の 1 つは、肩書きの昇進だけでなく個人の成長に重点を置いたキャリア成長フレームワークを導入することです。このようにして、従業員は必ずしもリーダーの役割に就かなくても成長する方法を理解できます。
たとえば、重要なプロジェクトに対する従業員の所有権と可視性を高めることができます。これにより、組織構造を安定させながら、成果の推進、チームの管理、ビジネス戦略への影響など、リーダーシップのような経験を積むことができるようになります。また、たとえ常任のリーダー職がすぐに確保できない場合でも、会社が従業員のキャリア成長に尽力していることを示すことで、高い期待に対処するのにも役立ちます。
このようなことを実行するときは、明確な目標とスケジュールを設定します。従業員が何に取り組むべきかを理解できるように、構造化されたフィードバック システムがあることを確認します。また、これらの経験が多様で有意義なものであり、実際の課題と責任を伴うものであることを確認してください。これにより、将来の役割に対する準備が整うだけでなく、会社への関与と忠誠心を維持することもできます。
