（編集者注： Microsoft @ 50 テクノロジーの巨人の過去、現在、未来を探る1年間のGeekwireプロジェクトであり、2025年の50周年を認識しています。詳細をご覧ください。
Xboxは、Bill Gates’s Paranoiaの製品でした。
1990年代後半に、Microsoftの共同設立者は実際にビデオゲームのコンソールに参加することにあまり興味がありませんでした。しかし、彼とマイクロソフトのCEOになるようになる彼とスティーブバルマーは、プロジェクトにグリーンライトを与えるためにソニーのプレイステーションについて十分に心配していました。
「ビルとスティーブは、ソニーがテレビでのゲームからPCの編集ドキュメントに移行することを想像するのは簡単でした。 ディーン・カリニャン そして ジョアン・ガービン 新しい本で、 マイクロソフトのイノベーションに関するインサイダーのガイド。
2001年にオリジナルのXboxを発売した後、チームは2002年にXbox Liveでクラウドゲームとソーシャルネットワーキングで革新し、2005年にXbox 360でコンソールの機能とフットプリントを拡大し、2013年にXbox Oneに対する大きな反発に直面しました。
熱心なゲーマーは、中古ゲームをプレイするのを妨げるデジタル権利保護を備えたエンターテインメント指向の常に接続されたコンソールの概念を拒否しました。
一方、Kinectモーションセンサーを含めると、価格はほぼ500ドルに引き上げられ、ライバルのPS4よりも約100ドル多くなりました。これは、最初はXbox Oneをほぼ2：1の比率で上回っていました。
それは、によって表現されていたフレームワークの不整合の典型的な例でした Jアラード、「BXT」または「ビジネス、経験、テクノロジー」として、元のXboxリーダーの1人。 Xbox Oneは、ユーザーエクスペリエンスを損なうために、ビジネスとテクノロジーに重点を置いていました。
広範囲にわたるバックラッシュに直面して、Microsoftは発売前にコースを逆転させ、常にオンラインの要件を削除し、その後のKinectを解除して価格を下げました。
2年後、2015年に、同社は忠実なファンの多くを後方互換性で取り戻し始め、Xbox Oneが多くの古いXbox 360ゲームをプレイできるようにしました。
その後の数年間、Xboxはゲームパスサービスでビジネスモデルを再発明し、Microsoftは687億ドルのActivision-Blizzardの買収でフットプリントを再び拡大しました。
Xbox Oneの元のビジョンで「BXT」の不整合を説明し、当時Xboxチームにいたカリニャンは、次のように述べています。 「組織の信用のために、彼らは戻ってきて、彼らは本当に製品自体を変えました。」
これは、Microsoftの内部から普遍的なビジネスレッスンを描く本のいくつかのケーススタディの1つです。この本は、さまざまな段階やシナリオでさまざまなMicrosoft製品やチームを調べることにより、会社の成功と失敗の繰り返しのパターンを特定しています。
この本は、2人のMicrosoft Business StrategistsとInnovation Leader：Carignanが書いたものです。カリニャンは、現在、同社のチーフサイエンティスト事務所のAIに焦点を当てています。
これは、CEOのSatya Nadellaの下でマイクロソフトの有名な「成長マインドセット」の証ですが、著者は会社の失敗を避けません。代わりに、彼らは会社が学んだことを理解して説明するのに苦労しています。
「最近のイノベーションに関する書面による制限の1つは、成功しか見えないことが多いことであり、ストーリーがこの非常に希少な形に圧縮されていることがわかります。それを念頭に置いて、彼は「私たちは物語の両側に話すと決めた」と説明した。
この本はMicrosoftの50周年と一致していますが、ケーススタディは、Visual Studio Code、Microsoft Office、Bing、Cognitive Services、Microsoft Research、および責任あるイノベーションに対する同社のアプローチなど、過去20年間に主に焦点を当てています。
GeekWireポッドキャストのこのエピソードに関する本について、カリニャンとの会話を聞いてください。 より多くのハイライトについては、読み続けます。
Microsoftの認知サービスチーム、会社が人工知能APIで早期の牽引力を得るのを助け、Windows MobileとWindows Phoneの故障から生まれました、と本は説明しています。
Microsoftがモバイルプラットフォームの戦争に勝てないことに気付いたとき、小さなチームは代わりにモバイル開発者へのサービスに焦点を当てることにしました。 Cognitive Servicesチームは、Microsoft Researchから既存のAIモデルを採用し、開発者がモバイルアプリに簡単に統合できるクラウドベースのサービスとして利用可能にしました。
彼らは、MicrosoftのエグゼクティブであるHarry Shumから上級レベルのスポンサーシップを持っていました。
「そのケーススタディについて私が気に入っているのは、彼らが巨大な組織を構築しなかったことです」とカリニャンは言いました。 「彼らは外に出て、すでにビットとバイトを持っているチームをつなぎ合わせて結び付けました。そして、彼らは、パートナーチームがすべてのクレジットを確実に得ることを確認することについて非常に意図的でした。」
MicrosoftのBingチームは、会社の考え方を変えなければなりませんでした 本で説明されているように、市場のリーダーであることから、インターネット検索でGoogleと対戦するための弱者の挑戦者になるまで。
Bingチームは、市場シェアのわずかな利益を追跡するために非常に細かいメトリックを開発しました。これにより、実験を実行し、漸進的な改善を行い、小さな勝利を祝うことができました。
彼らはまた、厳しい財政的制約の範囲内で創造的になりました。 Bingは、より幅広い検索業界よりも早く、深い学習のような新しいAIテクノロジーを受け入れました。これにより、制約により、より効率的な競争方法を見つけることが強制されました。
このケーススタディでは、会社にとってより広範な教訓もあります。 「90年代半ばから後半のブラウザ戦争では、私たちは遅れましたが、私たちは続いて支配的になりました。 「しかし、それを私たちに治したのは、検索を失うことでした。」
Googleが検索市場で逃げるのを見るのは「本当の目覚めの呼びかけ」だったと彼は言いました。 「新しいビジネスモデルと会社を運営する新しい方法が前進し、十分な勢いを得ると、決して追いつくことはありません。」
「それで、それは本当にar慢さと自己満足の会社を本当に治したと思います」と彼は言いました。 「私たちは、グーグルではないようなことを言うでしょう。それが二度と起こらないようにしましょう。そして、それらの過ちから学び、実際に内面化して対応し、同じ間違いを再び行わないことはマイクロソフトの特徴だと思います。」
本からのいくつかの持ち帰り：
- 企業は、リスクテイクと良い決定を奨励し、報酬を与える環境を作成する必要があり、当面の結果が成功しない場合でも学習する機会を生み出します。
- 記念碑的なリリースではなく、頻繁に小規模な「フライト」は、不安を軽減し、より多くの実験とリスクテイクを促進することができます。 Microsoft Office、Bing、その他はこのアプローチに適応しています。
- 「Boundary Crossers」（さまざまなグループを橋渡しする会社内の人々）を介して組織のさまざまな部分を接続すると、多様な視点をまとめることでイノベーションを促進します。
本が広く共鳴するように書かれている間、 目標の一部は、Microsoft内の人々が50年間で会社が学んだことと克服したことを深く理解していることを確認することでした。
「企業が一度自分自身を再発明したら、それを行うためのモデルがあり、経験があるので、再びそれをやりやすくなります」とカリニャンは言いました。 「それは一種の企業神経可塑性のようなものです。私たち自身の脳が実際に物事を繰り返して何度も何度もやることができる方法です。」
マイクロソフトのイノベーションに関するインサイダーのガイド は 今利用可能です、Post Hill Pressが出版し、 エリック・ホルヴィッツ、マイクロソフトの最高科学責任者。
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Curt Miltonによるオーディオ編集。
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