- 元Amazon副社長のイーサン・エバンス氏は、2011年にジェフ・ベゾスの立ち上げ計画を中断させて失敗したプロジェクトを主導した。
- この障害には、Amazon アプリストアの「テストドライブ」機能の重大な設計上の欠陥が関係していました。
- それはエヴァンスに、危機の中でコミュニケーションを取り、問題の責任を負い、ゆっくりと信頼を再構築することを教えました。
私は 2005 年からシニアマネージャーとして Amazon に 15 年間勤務しました。 2020年に退職したとき、私は副社長でした。
私の最大の立ち上げ失敗は、2011 年にジェフ ベゾスが個人的に関心を持っていたプロジェクトでした。この失敗により、この機能を公に発表するというベゾスの計画が中断され、私は昇進を逃し、危うく会社を辞めるところでした。しかし、私はディレクターから副社長に昇進し、長く幸せなキャリアを積んできました。
私は、リーダーとしてのベゾスについてだけでなく、危機への対処や信頼の再構築について多くのことを学びました。彼は私に、進んで許し、前に進む一方で、高い基準を維持することの重要性を教えてくれました。
これが私の最大の失敗の話です
私が Amazon に入社したとき、私は Prime Video に配属され、定期的にベゾス氏に直接さらされました。
私がディレクターに昇進した後も、引き続きベゾスと Amazon Studio の構築に取り組みました。入社してから最初の 6 年間、私は少なくとも四半期に 1 回、プロジェクトの 1 つについて彼と会いました。
2010 年に、Amazon アプリストアに取り組み始めました。私たちは、アプリを購入する前に携帯電話でアプリをシミュレートできる「テストドライブ」と呼ばれる新機能を計画しました。
ベゾス氏はこの機能に興奮しており、これを発表の焦点にする予定でした。当時、Amazon が何か新しいものを発売するとき、同社は通常のホームページを新しい製品を説明する彼からの個人的な手紙に置き換えていました。
私たちのローンチの「ジェフレター」では、「テストドライブ」機能に焦点を当てました。発売前夜、私たちのチームは新しい店舗を立ち上げました。
「テストドライブ」機能以外はすべて正常に動作していました
私たちは断続的な障害をデバッグするために徹夜で作業しましたが、朝が来てアナウンスが流れるはずだったときに、機能が動作していませんでした。午前6時、ベゾス氏から、なぜホームページに彼の手紙が載っていないのか尋ねるメールを受け取った。
私は、彼がシャワーを浴びたり、トレッドミルに乗ったり、もっと時間を稼ぐために何か他のことをしてくれることを望みながら、私たちはいくつかの問題に取り組んでいると答えました。数分以内に彼は返事をして、どんな問題があるの?と尋ねました。
すべての地獄が解き放たれた。
私の上の副社長と上級副社長は二人とも起きて質問を始め、ますます多くのリーダーが電子メール スレッドに CC で入れられました。私たちは、私たちの機能には重大な設計上の欠陥があり、すぐに簡単に修正できるものではないことにすぐに気づきました。
私が学んだ最初の 3 つの教訓は危機の最中に得られたもので、次の 3 つは危機後に学んだものです。
危機の最中
レッスン 1: 明確かつ予測可能なコミュニケーションを行う
私はベゾス氏や他のリーダーたちに毎時間最新情報を送信し始め、ゆっくりと信頼を回復するよう努めました。それぞれのメッセージは、私たちがどのような立場にいるのか、次の 1 時間で何をするのかを簡単に説明し、次の 1 時間でさらなる最新情報を提供することを約束しました。
レッスン 2: 助けを受け入れる
同様の問題を経験した他のリーダーたちが連絡を取り、チームからの支援を申し出てくれたので、数時間以内に数人の非常に上級のエンジニアが私のチームに協力するようになりました。
彼らはすぐに問題を特定し、書き直す必要がある設計上の欠陥があると発表しました。一時的な解決策は、追加のハードウェアを使用してこの問題を回避することでした。この回避策がなければ、この機能が稼働するまでに数日かかっていた可能性があります。
教訓 3: 徹夜での打ち上げは禁止
早朝の打ち上げを計画し、徹夜で作業する必要があったことは明らかな欠陥でした。私は危機に対処するために鋭敏である必要があり、チームは修正を支援できる必要がありました。私たちは人々を交替で帰宅させて寝かせるようになり、再びこの立場に陥るような打ち上げスケジュールを決して受け入れてはならないことを学びました。
チームも私もますます疲弊していくにつれ、ベゾス氏はますます不満を募らせていった。彼はその日、修正を望んでいた。これにより他のリーダーたちはプレッシャーを強め、私たちにかかる重荷はどんどん重くなっていきました。
CTO の Werner Vogels が介入し、チームは 1 日でこの問題を解決することはできないと言ったとき、私たちは最終的に救われました。ベゾス氏は電子メールのスレッドで沈黙した。
それから数日かけて、設計上の問題にパッチを当て、コードを書き直して問題を解決しましたが、技術的な障害が取り除かれるにつれて、管理上の問題は増大するばかりでした。
「ジェフレター」はウェブサイトに掲載されることはありませんでした。私たちがすべてを修正してテストするまでに、ニュースサイクルは進み、ベゾスが顧客にエキサイティングな新機能について伝える瞬間は過ぎていました。
危機の後
レッスン 4: 問題を自分のものにする
私の直属の部下が自ら辞任を申し出ました。コードの一部を書いたエンジニアも同じことをしました。私のマネージャーも全体的な責任を負おうとしました。結局のところ、ベゾスは、それが私のチームとコードであること、つまり私が問題の責任を負わなければならないことを知っていました。
Amazon には COE (エラー訂正) と呼ばれるプロセスがあり、これには問題の根本原因を書面で調査し、将来同様の問題を防止する計画が含まれます。私はこのレポートを書き、組織内の同僚全員と共有するように頼まれました。私たちの間違いの分析を公に共有するのは恥ずかしいことでしたが、それをうまくやることで、自分のリーダーシップ能力に対する信頼を取り戻すことができました。
立ち上げの翌週、私は別のプロジェクトに関するベゾス氏との会議に出席する予定だった。スキップすることも考えましたが、ベゾスに立ち向かうことができないのであれば、机に荷物をまとめて新しい仕事場を探すべきだと判断しました。
私は会議に行きました。
ベゾス氏は会議室でいつも同じ椅子に座っていた。私は早めに行って、彼が座る場所のすぐ隣の椅子を選びました。彼は入ってきて私の隣に座り、会議を進行しました。会議が終わると、彼は私に、大変な一週間だったと思うので、調子はどうだったのかと尋ねました。
ベゾスは私の経験に共感を示し、私の健康を気遣ってくれました。彼は同じくらい簡単に状況報告を求めたり、問題の解決に私を連れて行ったりすることもできたはずです。その代わりに、彼はプロジェクトに対する不満や好奇心ではなく、人としての私に焦点を当てることを選びました。
レッスン 5: リーダーと向き合う
隠さないでください。自分を批判するかもしれない人たちを避けたいという誘惑は理解できますが、ベゾスと対峙することで、彼が最初の不満を乗り越え、信頼を再構築する時間を私に喜んで与えてくれたことで安心しました。
つまり、会議に行くことで会社に残ることができたのです。自分の仕事が危機に瀕していることは分かっていたので、ベゾス氏の一言があれば、荷造りをするつもりだったでしょう。
レッスン 6: 忍耐強く信頼を再構築する
私は副社長への昇進に近づいていましたが、重要なビジネスを慎重かつ一貫して運営できることを再確認する必要がありました。最終的には昇進できましたが、さらに2年かかりました。
信頼は回復できるが、時間がかかることを学びました。
ベゾスは、チームに高い基準を遵守させると同時に、進んで許し、前に進むことがいかに重要かを私に教えてくれました。彼は私に親切で、共感し、励ましてくれることを選んだので、私は残りの企業キャリアを Amazon で過ごすことにしました。
私はベゾス氏が辞任する1年も経たない2020年に退職し、次世代へのリーダーシップの教訓を教えることに注力した。
Amazonの担当者はBusiness Insiderの取材に対し、この件についてコメントしなかった。
イーサン・エヴァンスは元アマゾン副社長で、経営者として 23 年以上の経験があります。
